某物流公司提供的三個業(yè)務(wù)實例，非常充分地說明了這一點。
物流配送總費用低于銷售收入的5％
1995年，一家生活日用化工用品的外資企業(yè)L在中國投產(chǎn)，需要配送服務(wù)。L與某物流公司達(dá)成了第三方物流合作協(xié)議 。
協(xié)議達(dá)成后，為L提供從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售網(wǎng)點的服務(wù)，現(xiàn)在已形成從原材料入庫到產(chǎn)成品分包，直到終端的銷售網(wǎng)點的一體化服務(wù)格局。對于L來說，真正實現(xiàn)了零庫存。
物流公司利用電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞信息，一般不超過24個小時。原材料通過陸運、空運、汽運等方式送到分發(fā)中心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也送到分發(fā)中心。分發(fā)中心做兩項工作：一是收貨，二是分包裝。包裝完畢后再根據(jù)指令分發(fā)到全國的終端用戶。這就是從材料到分發(fā)中心再到配送環(huán)節(jié)的零庫存模式。
全世界范圍內(nèi)的統(tǒng)計結(jié)果表明，生產(chǎn)企業(yè)物流運送過程中的成本一般占總銷售額的5％～35％之間。這種服務(wù)的結(jié)果就使L整個的物流成本只占銷售總額的5％。
超市配送流動資金省59．4％
1997年，香港H集團將其在珠江三角洲的超市配送業(yè)務(wù)交給了英國天白公司，這是排名世界第三、專門做零售業(yè)配送的著名公司。
隨著業(yè)務(wù)拓展的需要，蛇口安達(dá)公司與H集團、天白公司一起組成了英國天白安達(dá)公司，為H超市提供深圳中央分發(fā)中心和珠江（廣州）二級分發(fā)中心的物流服務(wù)。
過去，H集團是自己進(jìn)行超市配送的，不但費用高，而且配貨慢，配貨少，還經(jīng)常出現(xiàn)缺貨和積壓等問題，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的開展和市場的推廣。委托第三方物流配送后，由物流公司和H超市共同組成的物流管理組織發(fā)出指令，物流公司按照要求把它所需要的貨物送到各個網(wǎng)點去。
根據(jù)自定的指標(biāo)，這樣做的結(jié)果使H超市的服務(wù)水平、采購水平都有明顯提高。送貨頻率增加1．54個百分點，準(zhǔn)點率提高58％左右，車輛使用率也增加30％多，配貨品種從1000多種上升到4000多種，貨物周轉(zhuǎn)由原來的6周下降到現(xiàn)在的2．5周，這就意味著企業(yè)的流動資金節(jié)省了59．4％。
H超市在廣東一年的銷售額是4個億，而物流公司為它做配送所收取的費用只有1000萬，僅占銷售額的2．5％。